Бюджетирование

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью предприятия с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

Бюджет — это детализированный план деятельности предприятия, направленный на достижение целей предприятия.

Бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений и служб.

Самое ценное, что может дать Вам бюджетирование — это координация всех сторон деятельности предприятия.

Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любого предприятия в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в Украине.

Однако примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%.

Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет предприятия является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов предприятия: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любого предприятия — стратегии развития.

При этом есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования.

Не претендуя на исчерпывающее описание, остановимся на тех проблемах, которые являются принципиальными:

Организация процесса

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если этого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен — не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию. В таком случае система бюджетирования даже не то, что неэффективна, — она становится бессмысленной.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

• наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;
• организация бюджетного комитета;
• установление жесткой финансовой дисциплины;
• выстраивание приоритетов в финансах;
• четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что менеджмент предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является включенность руководства.

Методика бюджетирования

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом отчет о движении денежных средств. Бюджет предприятия должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.

Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности предприятия. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут меняться результаты деятельности предприятия при изменении объемов производства.

В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Основное предназначение отчета о движении денежных средствах — это обеспечение платежеспособности предприятия. Под платежеспособностью мы понимаем способность предприятия выполнять в полном объеме и в срок платежи, необходимые для нормальной (запланированной) работы.

Баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий, в данном контексте, являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы — отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле предприятия до решения текущей задачи платежеспособности и не позволяет оценить эффективность бизнеса в целом.

Производственное планирование

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий претерпела кардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции на некоторых предприятиях увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Соответственно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям. В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных продуктов. Достоверность и оперативность учета часто оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, с номенклатурой несколько тысяч позиций, может занимать 3-4 дня. Соответственно, информация об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими.

Целевые установки

Построение краткосрочных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных заключенных договорах. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться на этапе среднесрочного планирования (6-12 месяцев). В этом случае у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие программы и начать их выполнять.

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц, исходя из годового бизнес-плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.

Пример ошибочного отображения реального состояния предприятия, рентабельность которого составляет 20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значение рентабельности 20% определил Совет директоров. Однако если исходить из реально заключенных договоров, рентабельность была бы отрицательной -15%. Для достижения контрольной цифры завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернее, распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3. Реальность данной ситуации такова: управление ведет бизнес к банкротству с рентабельностью + 20 %. Объективно – банкротство, субъективно (ошибочно) – рентабельность +20 %.

Финансово-экономическая система предприятия

Иногда сама финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

Уверенно можно утверждать, что в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

Поэтому предприятия с неэффективной системой планирования — не самые худшие. Они находятся все-таки в выигрышном положении, относительно тех компаний, где бюджетирование отсутствует. Ведь им уже есть над чем работать.

Система бюджетирования является совокупностью тех мер, которые используются для реализации бюджетного процесса. Она состоит из следующих элементов:

• центры ответственности;
• финансовая структура управления;
• методики формирования бюджета;
• управление бюджетом;
• консолидация бюджетов.

Организация бюджетирования на предприятии возможна при наличии:

• системы ответственности и полномочий;
• строгого регламента взаимоотношений между сотрудниками;
• квалифицированного персонала;
• принятых и прописанных функций подразделений.

Финансовая структура управления бюджетным процессом предполагает:

• распределение основных и побочных функций в аппарате управления;
• создание подходящей системы мотивации;
• создание качественной информационной инфраструктуры;
• определение обязательных центров учета;
• определение центров ответственности;
• создание внутренних правил, а также собственных нормативных документов.